Retail Management: el negocio minorista y el valor del cliente
Alfredo E. Blousson, Vicerrector ESEADE, propone un análisis sobre el gerenciamiento en Pymes y explica la importancia de profesionalizar la gestión.
Jueves 8 de Agosto de 2013
Nos enfrentamos a un mundo en constante cambio en el que los canales comerciales, entre los que podemos destacar a los distribuidores minoristas generalmente llamados retailers, han alcanzado volúmenes de facturación y de negocio que en muchos casos superan ampliamente los que anualmente generan muchos de sus proveedores.
Basta con decir que 6 de las 100 compañías de mayor facturación en el mundo son negocios minoristas (en el año 2012, Walmart figuraba en la publicación Fortune 500 como la tercer compañía, respecto a su nivel de ingresos). Esta situación se da en particular en los negocios que generalmente se encuadran dentro del formato definido como “canal comercial moderno”, en el que encontramos cadenas internacionales como Walmart, Carrefour, Home Depot, Mc Donalds, Office Net o Gap; y cadenas nacionales tales como La Anónima, Coto, Musimundo, Farmacity, Megatone, Legacy, entre otros.
Asistimos también al desarrollo de muchos negocios que siguen estrategias de integración vertical, en las que se combina la industria proveedora con el canal comercial, en casos como el de IKEA (fabricante de muebles), Zara (fabricante de ropa), Starbucks (productor de café) y en los que finalmente -y en todos los casos- la clave para poder competir exitosamente pasa por el desarrollo de su mayor capacidad de gerenciamiento del negocio minorista.
Pero los canales comerciales no son exclusivamente grandes cadenas minoristas o negocios de grandes superficies como es el caso de los hipermercados. En el mundo siguen existiendo millones de negocios minoristas denominados tradicionales que pueden ser independientes o estar conformados por un pequeño número de locales.
Este tipo de organizaciones tiene una enorme presencia en los países asiáticos y africanos. En los de la Comunidad Europea, representan aproximadamente el 11% de la facturación de productos de alimentación, limpieza y cosmética y constituyen más del 70% de los negocios minoristas. En el caso de los países de América del Sur, la venta de alimentos, productos de limpieza y cosmética, a través de estos pequeños negocios minoristas independientes, promedia un 70%: por diversas razones, el canal minorista tradicional existe todavía con una muy fuerte presencia en toda la región.
Otro aspecto a tener en cuenta en relación con la evolución de los canales comerciales es que en la actualidad cerca del 50% del negocio minorista en los Estados Unidos corresponde a la modalidad de franquicia, con todas las implicancias que esto tiene en el management de este tipo de negocio minorista. Algo similar ocurre en la Comunidad Europea y el avance del formato ya es un hecho en la Argentina.
Para poder entender con mayor claridad este punto, cabe aclarar que cuando en nuestro país hablamos de minoristas del formato tradicional nos referimos, entre otros, a: almacenes, farmacias, ferreterías, concesionarias de autos, kioscos, pinturerías, boutiques, casas de moda, florerías, verdulerías, casas de lencería, de ropa blanca, de artículos para el hogar y para la oficina, negocios de electrónica y electricidad, bares, restaurantes y una lista interminable de comercios de diferentes dimensiones y estructuras. Por lo general, todos cumplen un mismo rol y es el de ser intermediarios entre proveedores y usuarios o consumidores finales.
Para darnos una dimensión del tema en la Argentina, basta tomar el dato de que la cantidad de kioscos, almacenes, autoservicios, supermercados y farmacias que intermedian en la comercialización de productos alimenticios, de limpieza y cosmética superan ampliamente la cifra los 230.000 locales (con una tendencia relativamente estable). Esta gran cantidad de minoristas tradicionales, a los que se les suman otros correspondientes a distintos rubros, tienen una considerable participación en el PBI del país y ocupan una muy importante cantidad de mano de obra.
¿Qué características tienen estos negocios en torno a su gerenciamiento?
• La gran mayoría son de estructura familiar
• Los dueños -de primera, segunda o tercera generación- son los que dirigen el negocio
• El management de la compañía está fuertemente concentrado en la figura del dueño
• En muchos casos, no se cuenta con un nivel gerencial profesionalizado
Los responsables o dueños, por lo general, tienden a visualizar su negocio como el de intermediación entre la industria proveedora y los clientes compradores. En muy pocos casos se ven como dueños de una empresa que está en condiciones de aplicar las mismas herramientas de management que utilizan las grandes compañías manufactureras o de servicios de consumo masivo. Es por ello que en la generalidad de los casos no tienen en cuenta la posible aplicación de todas las técnicas modernas del retail management, ya sea por falta de conocimiento o de recursos.
Sin ninguna duda, es muy necesario que estos pequeños negocios minoristas comiencen a incorporar y adecuar algunas de las herramientas modernas de dirección para su mejor funcionamiento y el desarrollo de toda su capacidad competitiva. Muchas de estas empresas han experimentado un importante crecimiento en los últimos años. Esto plantea un enorme desafío y una oportunidad en el posible desarrollo de sus negocios, a partir de un avance en la profesionalización de los mismos. Para ello es necesario trabajar en distintas áreas tales como administración, la tecnología, la gestión de los recursos humanos y la gestión comercial.
En particular, si nos adentramos en la gestión comercial surgen algunos puntos clave tales a considerar:
• entender con claridad quién es tu cliente
• analizar cómo hacer para atraer más clientes y para que luego, una vez dentro del local, compren todo lo que puedan
• adecuar el surtido y la oferta a las necesidades de esos clientes
• estudiar el lay-out del local para optimizar la circulación y la mayor exhibición de los productos
• considerar el manejo de los stocks para evitar tanto los faltantes como la existencia de importantes excedentes que, por lo general, son una carga costosa
• revisar constantemente la política de precios, descuentos, promociones y ofertas, tanto en contextos de mercado que sean expansivos como recesivos
• entrar en detalles internos del local tales como la iluminación (tanto interna como externa), la limpieza y orden, y la ubicación y características de los exhibidores
• evaluar el comportamiento de los empleados y el aporte que realizan al desarrollo de la venta
La lista de temas es muy amplia y extensa, pero lo importante es considerar, tal cual fue mencionado previamente, la oportunidad que tiene el negocio minorista tradicional de mejorar su negocio incorporando herramientas del management moderno.
También es fundamental que el pequeño negocio minorista independiente, en su búsqueda de una mayor profesionalización, tenga en cuenta algo que también es clave para todo tipo de negocio: entender el valor de cada cliente (comprador y/o consumidor).
Un alto directivo de una gran compañía multinacional decía: “lo único que asegura la continuidad de nuestro negocio son nuestros clientes”. Hoy no miramos a un consumidor en función de la compra puntual que está haciendo, sino en torno a todas las compras futuras que puede realizar en nuestro negocio. El valor de un cliente es el resultado de multiplicar su compra promedio por la cantidad de veces que pueda comprar en toda su vida útil. Si bien esto parece imposible de calcular, lo importante es que lo observemos y acompañemos a lo largo de todo el proceso de compra, de modo que podamos asegurarnos que volverá.
Hoy en día un hecho cada vez más compartido a nivel de las gerencias de empresas, es que los clientes son naturalmente infieles a menos que se haga algo por retenerlos, y yo diría aún más, por reconquistarlos. Por eso volvemos a uno de los primeros puntos, sobre la importancia de entender quién es el cliente: el que pasó por el local, el que vive en el barrio, el que vino especialmente… ¿quién es mi cliente? Se trata de comprender cuál es su perfil, sus características y el motivo por el cual elige mi negocio, para poder actuar no solo para conquistarlo sino también para reconquistarlo en cada oportunidad que tenga de pasar por mi local.
Este es, sin ninguna duda, uno de los primeros pasos que tiene que encarar un pequeño comercio minorista tradicional en su proceso de gerenciamiento para lograr una mejora del negocio: entender el valor de un cliente para poder, en consecuencia, desarrollar propuestas y ofertas que le agreguen valor en el proceso de la compra y contribuyan a que vuelva a elegirnos.
Por Alfredo E. Blousson, Vicerrector ESEADE.
Ir a la versión original de la nota »
Basta con decir que 6 de las 100 compañías de mayor facturación en el mundo son negocios minoristas (en el año 2012, Walmart figuraba en la publicación Fortune 500 como la tercer compañía, respecto a su nivel de ingresos). Esta situación se da en particular en los negocios que generalmente se encuadran dentro del formato definido como “canal comercial moderno”, en el que encontramos cadenas internacionales como Walmart, Carrefour, Home Depot, Mc Donalds, Office Net o Gap; y cadenas nacionales tales como La Anónima, Coto, Musimundo, Farmacity, Megatone, Legacy, entre otros.
Asistimos también al desarrollo de muchos negocios que siguen estrategias de integración vertical, en las que se combina la industria proveedora con el canal comercial, en casos como el de IKEA (fabricante de muebles), Zara (fabricante de ropa), Starbucks (productor de café) y en los que finalmente -y en todos los casos- la clave para poder competir exitosamente pasa por el desarrollo de su mayor capacidad de gerenciamiento del negocio minorista.
Pero los canales comerciales no son exclusivamente grandes cadenas minoristas o negocios de grandes superficies como es el caso de los hipermercados. En el mundo siguen existiendo millones de negocios minoristas denominados tradicionales que pueden ser independientes o estar conformados por un pequeño número de locales.
Este tipo de organizaciones tiene una enorme presencia en los países asiáticos y africanos. En los de la Comunidad Europea, representan aproximadamente el 11% de la facturación de productos de alimentación, limpieza y cosmética y constituyen más del 70% de los negocios minoristas. En el caso de los países de América del Sur, la venta de alimentos, productos de limpieza y cosmética, a través de estos pequeños negocios minoristas independientes, promedia un 70%: por diversas razones, el canal minorista tradicional existe todavía con una muy fuerte presencia en toda la región.
Otro aspecto a tener en cuenta en relación con la evolución de los canales comerciales es que en la actualidad cerca del 50% del negocio minorista en los Estados Unidos corresponde a la modalidad de franquicia, con todas las implicancias que esto tiene en el management de este tipo de negocio minorista. Algo similar ocurre en la Comunidad Europea y el avance del formato ya es un hecho en la Argentina.
Para poder entender con mayor claridad este punto, cabe aclarar que cuando en nuestro país hablamos de minoristas del formato tradicional nos referimos, entre otros, a: almacenes, farmacias, ferreterías, concesionarias de autos, kioscos, pinturerías, boutiques, casas de moda, florerías, verdulerías, casas de lencería, de ropa blanca, de artículos para el hogar y para la oficina, negocios de electrónica y electricidad, bares, restaurantes y una lista interminable de comercios de diferentes dimensiones y estructuras. Por lo general, todos cumplen un mismo rol y es el de ser intermediarios entre proveedores y usuarios o consumidores finales.
Para darnos una dimensión del tema en la Argentina, basta tomar el dato de que la cantidad de kioscos, almacenes, autoservicios, supermercados y farmacias que intermedian en la comercialización de productos alimenticios, de limpieza y cosmética superan ampliamente la cifra los 230.000 locales (con una tendencia relativamente estable). Esta gran cantidad de minoristas tradicionales, a los que se les suman otros correspondientes a distintos rubros, tienen una considerable participación en el PBI del país y ocupan una muy importante cantidad de mano de obra.
¿Qué características tienen estos negocios en torno a su gerenciamiento?
• La gran mayoría son de estructura familiar
• Los dueños -de primera, segunda o tercera generación- son los que dirigen el negocio
• El management de la compañía está fuertemente concentrado en la figura del dueño
• En muchos casos, no se cuenta con un nivel gerencial profesionalizado
Los responsables o dueños, por lo general, tienden a visualizar su negocio como el de intermediación entre la industria proveedora y los clientes compradores. En muy pocos casos se ven como dueños de una empresa que está en condiciones de aplicar las mismas herramientas de management que utilizan las grandes compañías manufactureras o de servicios de consumo masivo. Es por ello que en la generalidad de los casos no tienen en cuenta la posible aplicación de todas las técnicas modernas del retail management, ya sea por falta de conocimiento o de recursos.
Sin ninguna duda, es muy necesario que estos pequeños negocios minoristas comiencen a incorporar y adecuar algunas de las herramientas modernas de dirección para su mejor funcionamiento y el desarrollo de toda su capacidad competitiva. Muchas de estas empresas han experimentado un importante crecimiento en los últimos años. Esto plantea un enorme desafío y una oportunidad en el posible desarrollo de sus negocios, a partir de un avance en la profesionalización de los mismos. Para ello es necesario trabajar en distintas áreas tales como administración, la tecnología, la gestión de los recursos humanos y la gestión comercial.
En particular, si nos adentramos en la gestión comercial surgen algunos puntos clave tales a considerar:
• entender con claridad quién es tu cliente
• analizar cómo hacer para atraer más clientes y para que luego, una vez dentro del local, compren todo lo que puedan
• adecuar el surtido y la oferta a las necesidades de esos clientes
• estudiar el lay-out del local para optimizar la circulación y la mayor exhibición de los productos
• considerar el manejo de los stocks para evitar tanto los faltantes como la existencia de importantes excedentes que, por lo general, son una carga costosa
• revisar constantemente la política de precios, descuentos, promociones y ofertas, tanto en contextos de mercado que sean expansivos como recesivos
• entrar en detalles internos del local tales como la iluminación (tanto interna como externa), la limpieza y orden, y la ubicación y características de los exhibidores
• evaluar el comportamiento de los empleados y el aporte que realizan al desarrollo de la venta
La lista de temas es muy amplia y extensa, pero lo importante es considerar, tal cual fue mencionado previamente, la oportunidad que tiene el negocio minorista tradicional de mejorar su negocio incorporando herramientas del management moderno.
También es fundamental que el pequeño negocio minorista independiente, en su búsqueda de una mayor profesionalización, tenga en cuenta algo que también es clave para todo tipo de negocio: entender el valor de cada cliente (comprador y/o consumidor).
Un alto directivo de una gran compañía multinacional decía: “lo único que asegura la continuidad de nuestro negocio son nuestros clientes”. Hoy no miramos a un consumidor en función de la compra puntual que está haciendo, sino en torno a todas las compras futuras que puede realizar en nuestro negocio. El valor de un cliente es el resultado de multiplicar su compra promedio por la cantidad de veces que pueda comprar en toda su vida útil. Si bien esto parece imposible de calcular, lo importante es que lo observemos y acompañemos a lo largo de todo el proceso de compra, de modo que podamos asegurarnos que volverá.
Hoy en día un hecho cada vez más compartido a nivel de las gerencias de empresas, es que los clientes son naturalmente infieles a menos que se haga algo por retenerlos, y yo diría aún más, por reconquistarlos. Por eso volvemos a uno de los primeros puntos, sobre la importancia de entender quién es el cliente: el que pasó por el local, el que vive en el barrio, el que vino especialmente… ¿quién es mi cliente? Se trata de comprender cuál es su perfil, sus características y el motivo por el cual elige mi negocio, para poder actuar no solo para conquistarlo sino también para reconquistarlo en cada oportunidad que tenga de pasar por mi local.
Este es, sin ninguna duda, uno de los primeros pasos que tiene que encarar un pequeño comercio minorista tradicional en su proceso de gerenciamiento para lograr una mejora del negocio: entender el valor de un cliente para poder, en consecuencia, desarrollar propuestas y ofertas que le agreguen valor en el proceso de la compra y contribuyan a que vuelva a elegirnos.
Por Alfredo E. Blousson, Vicerrector ESEADE.