El Emergente Ejecutivo de Marketing: hacia un Nuevo Rol (Parte II)
Por Francisco Nazar. Miembro del Consejo Asesor de la Asociación Argentina de Marketing.
Jueves 3 de Abril de 2014
¿Agonizan los medios tradicionales? Not yet. Cambia el mix de medios. Según la Latin America Multichannel Advertising Council (LAMAC) (*5) la televisión es el medio de mayor consumo en nuestro país, tanto en cantidad de personas como en tiempo de consumo. Sin embargo el 95,5% de los internautas Argentinos acceden a videos online. Por eso Netflix, Apple TV, Telefónica, Personal, Claro, DirecTV o Cablevisión nos siguen cambiando la forma de entretenernos. Broadcasting, live-streaming, On-Demand, HD, 3-D, TV interactiva. Podemos mirar “televisión” desde múltiples plataformas. Donde cuando y como lo queramos.
Este escenario hiperfragmentado rompe los moldes tradicionales de la generación y difusión de contenidos así como las estrategias de planificación de medios fuera de la TV clásica. Esta misma hiperfragmentación se traduce en el mayor uso de web analytics, marketing predictivo, Big Data, CRM o datamining. Y a mayor conocimiento, la posibilidad de subestimar cada vez menos a los consumidores. Acercando nuestra propuesta de valor a potenciales clientes para que sean más propensos a adoptarnos. Haciéndonos más relevantes y por ende más eficientes. Potenciando el engagement y la fidelización.
La tecnología cambio ágilmente los vínculos. Amplió el espectro del marketing en general, extendiéndolo más allá de la gestión de marca, de la publicidad o de la investigación de mercados. Generando la posibilidad de crear aún más valor y mejores negocios.
Se vienen los CMOs reloaded. Las publicaciones Forbes y Ad Age llevan a cabo su CMO Strategy Summit anual donde hablan de medio ambiente, tecnología, responsabilidad social empresaria, marcas, contenidos y por supuesto, innovación. La National Retail Federation (NRF) acaba de crear en el 2013 su CMO Council para actuar como la voz en publicidad y marketing para la industria del retail. IBM publica anualmente su CMO Study para entender sus nuevos desafíos, crear referencia y anticipar soluciones.
Parte de los nuevos desafíos incluye el de realmente poner al cliente en el centro. El American Customer Satisfaction Index (ACSI) realza esta importancia publicando anualmente el rating de satisfacción de clientes en los Estados Unidos. Amazon, Zappos y American Express, entendieron que el consumidor verdaderamente es el rey y mejoran día a día su experiencia aplicando el Net Promoter Score (NPS) como herramienta. Otras compañías como Reliant usan el Customer Effort Score (CES) ó el Customer Satisfaction Score (CSAT), tal es el caso de Microsoft.
Es clave que este nuevo rol tenga el aval de los CEOs, Gerentes Generales o Managing Directors, pero especialmente el partnership y compromiso de sus pares, especialmente de RRHH, IT, Servicio al Cliente, Producto y Ventas, claros y legítimos dueños de sus iniciativas. La posibilidad de brindarles soporte en la creación de productos, las estrategias de distribución, la cultura corporativa, la selección de las herramientas tecnológicas y los vínculos con la comunidad, propone a los marketers como un integrador natural inter-área dado nuestro conocimiento de los consumidores y las cada vez más sofisticadas estrategias, herramientas y procesos para llegar a ellos, comprenderlos y enamorarlos.
Sin embargo, hablando de generar y trabajar en un marco de consensos en las prioridades estratégicas, un estudio global a casi 400 ejecutivos de The Economist (*6) instala algunas polémicas al respecto. En el mismo señala que para que no haya una desconexión entre nosotros y el resto de la alta dirección sobre las prioridades de marketing es imperioso que como CMOs tengamos resuelto los siguientes temas:
- contribución entre funciones cruzadas: ¿quién se beneficia realmente con los programas de marketing? Para los colegas del marketing, la comercialización es la entrega de valor en el desarrollo de productos, servicio al cliente y las ventas. Para el resto de la alta dirección el ranking se invierte, con las ventas consideradas como el principal beneficiario de las iniciativas de marketing.
- retorno de la inversión en marketing (ROMI): la mitad de los CMOs dicen que el marketing puede lograr medir el valor de sus inversiones, pero son menos del 40 % los no-marketers en la alta dirección que están convencidos de que marketing tiene esta capacidad.
- conocimiento del cliente: más de dos tercios (67%) de los CMOs afirman que su compañía tiene una clara comprensión de los deseos y necesidades de sus clientes. Señala el estudio que poco más de la mitad de sus colegas en la alta dirección está de acuerdo (52%).
- las barreras internas: las tres principales barreras para agregar mayor valor según los CMOs son la contratación y retención del talento, la falta de una mayor valoración estratégica del marketing y una capacidad limitada para demostrar el ROI.
Nuestro nuevo rol como Ejecutivos de Marketing nos exige representar activamente la voz del cliente en la mesa chica, obtener más y mejores métricas, contribuir en la gestión de la ambigüedad y la complejidad, desarrollando nuevas competencias dentro y fuera del área de marketing. Para que cuando alguien nos pregunte a que nos dedicamos y la respuesta sea al marketing, los interlocutores no reaccionen con un simple “¡que divertido!” ó un inocente “¡viste, por no estudiar!”. Porque claramente nuestra misión es crear valor.
Independientemente de su género, este perfil emergente del Ejecutivo de Marketing le puede hacer mucho bien a la valoración de la función si realmente logra, en este contexto de nuevos hábitos y tecnología, cumplir la función de integrador de la estrategia de negocios entre sus pares corporativos frente los cambiantes deseos y necesidades de los consumidores.
El desafío es barajar y volver a repartir, trabajar en equipo, agregar valor, desmitificar prejuicios y crear puentes articuladores de una gestión que lejos de ser endógena, esté sostenida en el entendimiento de sus consumidores.
A fin del día, a los clientes no les importa un rabanito de que área vienen las buenas y nuevas ideas que los comprendan y satisfagan. Si el EGO es una barrera, es clave dejar de lado la letra E para dar lugar al GO de mejores productos y soluciones para los consumidores. Y que así como ya lo hicieron Jorge, Bruno y Martin Ferrari, como consecuencia natural se inscriban cada vez mejores casos en el Premio Mercurio. Pero sobre todo, para que cada vez a más ejecutivos nos inspire aportar iniciativas que les brinden a los argentinos una mejor la calidad de vida.
(*5) Fuente: LAMAC, Latin American Multichannel Advertising Council – “TV Paga en Argentina 2013”
(*6) Fuente: The Economist SAS “Outside looking in: The CMO struggles to get in sync with the C-suite.
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Este escenario hiperfragmentado rompe los moldes tradicionales de la generación y difusión de contenidos así como las estrategias de planificación de medios fuera de la TV clásica. Esta misma hiperfragmentación se traduce en el mayor uso de web analytics, marketing predictivo, Big Data, CRM o datamining. Y a mayor conocimiento, la posibilidad de subestimar cada vez menos a los consumidores. Acercando nuestra propuesta de valor a potenciales clientes para que sean más propensos a adoptarnos. Haciéndonos más relevantes y por ende más eficientes. Potenciando el engagement y la fidelización.
La tecnología cambio ágilmente los vínculos. Amplió el espectro del marketing en general, extendiéndolo más allá de la gestión de marca, de la publicidad o de la investigación de mercados. Generando la posibilidad de crear aún más valor y mejores negocios.
Se vienen los CMOs reloaded. Las publicaciones Forbes y Ad Age llevan a cabo su CMO Strategy Summit anual donde hablan de medio ambiente, tecnología, responsabilidad social empresaria, marcas, contenidos y por supuesto, innovación. La National Retail Federation (NRF) acaba de crear en el 2013 su CMO Council para actuar como la voz en publicidad y marketing para la industria del retail. IBM publica anualmente su CMO Study para entender sus nuevos desafíos, crear referencia y anticipar soluciones.
Parte de los nuevos desafíos incluye el de realmente poner al cliente en el centro. El American Customer Satisfaction Index (ACSI) realza esta importancia publicando anualmente el rating de satisfacción de clientes en los Estados Unidos. Amazon, Zappos y American Express, entendieron que el consumidor verdaderamente es el rey y mejoran día a día su experiencia aplicando el Net Promoter Score (NPS) como herramienta. Otras compañías como Reliant usan el Customer Effort Score (CES) ó el Customer Satisfaction Score (CSAT), tal es el caso de Microsoft.
Es clave que este nuevo rol tenga el aval de los CEOs, Gerentes Generales o Managing Directors, pero especialmente el partnership y compromiso de sus pares, especialmente de RRHH, IT, Servicio al Cliente, Producto y Ventas, claros y legítimos dueños de sus iniciativas. La posibilidad de brindarles soporte en la creación de productos, las estrategias de distribución, la cultura corporativa, la selección de las herramientas tecnológicas y los vínculos con la comunidad, propone a los marketers como un integrador natural inter-área dado nuestro conocimiento de los consumidores y las cada vez más sofisticadas estrategias, herramientas y procesos para llegar a ellos, comprenderlos y enamorarlos.
Sin embargo, hablando de generar y trabajar en un marco de consensos en las prioridades estratégicas, un estudio global a casi 400 ejecutivos de The Economist (*6) instala algunas polémicas al respecto. En el mismo señala que para que no haya una desconexión entre nosotros y el resto de la alta dirección sobre las prioridades de marketing es imperioso que como CMOs tengamos resuelto los siguientes temas:
- contribución entre funciones cruzadas: ¿quién se beneficia realmente con los programas de marketing? Para los colegas del marketing, la comercialización es la entrega de valor en el desarrollo de productos, servicio al cliente y las ventas. Para el resto de la alta dirección el ranking se invierte, con las ventas consideradas como el principal beneficiario de las iniciativas de marketing.
- retorno de la inversión en marketing (ROMI): la mitad de los CMOs dicen que el marketing puede lograr medir el valor de sus inversiones, pero son menos del 40 % los no-marketers en la alta dirección que están convencidos de que marketing tiene esta capacidad.
- conocimiento del cliente: más de dos tercios (67%) de los CMOs afirman que su compañía tiene una clara comprensión de los deseos y necesidades de sus clientes. Señala el estudio que poco más de la mitad de sus colegas en la alta dirección está de acuerdo (52%).
- las barreras internas: las tres principales barreras para agregar mayor valor según los CMOs son la contratación y retención del talento, la falta de una mayor valoración estratégica del marketing y una capacidad limitada para demostrar el ROI.
Nuestro nuevo rol como Ejecutivos de Marketing nos exige representar activamente la voz del cliente en la mesa chica, obtener más y mejores métricas, contribuir en la gestión de la ambigüedad y la complejidad, desarrollando nuevas competencias dentro y fuera del área de marketing. Para que cuando alguien nos pregunte a que nos dedicamos y la respuesta sea al marketing, los interlocutores no reaccionen con un simple “¡que divertido!” ó un inocente “¡viste, por no estudiar!”. Porque claramente nuestra misión es crear valor.
Independientemente de su género, este perfil emergente del Ejecutivo de Marketing le puede hacer mucho bien a la valoración de la función si realmente logra, en este contexto de nuevos hábitos y tecnología, cumplir la función de integrador de la estrategia de negocios entre sus pares corporativos frente los cambiantes deseos y necesidades de los consumidores.
El desafío es barajar y volver a repartir, trabajar en equipo, agregar valor, desmitificar prejuicios y crear puentes articuladores de una gestión que lejos de ser endógena, esté sostenida en el entendimiento de sus consumidores.
A fin del día, a los clientes no les importa un rabanito de que área vienen las buenas y nuevas ideas que los comprendan y satisfagan. Si el EGO es una barrera, es clave dejar de lado la letra E para dar lugar al GO de mejores productos y soluciones para los consumidores. Y que así como ya lo hicieron Jorge, Bruno y Martin Ferrari, como consecuencia natural se inscriban cada vez mejores casos en el Premio Mercurio. Pero sobre todo, para que cada vez a más ejecutivos nos inspire aportar iniciativas que les brinden a los argentinos una mejor la calidad de vida.
(*5) Fuente: LAMAC, Latin American Multichannel Advertising Council – “TV Paga en Argentina 2013”
(*6) Fuente: The Economist SAS “Outside looking in: The CMO struggles to get in sync with the C-suite.