Algunas polémicas guardan el desencanto de la trivialidad. Como ejemplo, en el deporte, fuera de lo convencional que se comunica tras las disciplinas masivas, se omiten los criterios que validan las verdaderas dualidades pues no tienen valor las características de las sociedades donde se practican esos deportes.

Weber es un caso distinto y superlativo. En la charla con Mariano Bó, Director General Saint-Gobain Weber Argentina, se concretaron dos situaciones: la primera certifica que la pasión de Bó por la inserción de su empresa en el deporte se representa mediante su dinámica oral, que siempre fue didáctica y sin complejidades, y que terminó acompañada por los gestos naturales de quien asume el fervor por lo que crea, mientras la segunda descubre la notoriedad ejecutiva de Mariano y su empresa para analizar la evolución social de la Argentina de los últimos 20 años y aplicarle a su sociedad un criterio de gestión deportiva sorprendente, inédito, eficaz.

“Weber una compañía que fabrica materiales para la construcción y que pertenece al grupo francés Saint-Gorbain, la empresa que es la referencia actual en hábitat sustentable. El grupo factura unos €40 mil millones por año y tiene varias ramas de negocios. Nosotros estamos en uno esos polos, que es el correspondiente a los productos para la construcción y ofrecemos soluciones a través de lo que se llama morteros industriales”, dice Mariano y amplía. “La compañía creció en función de hacer adquisiciones de empresas existentes. En este caso, en 1999, se compraron dos compañías, una en Buenos Aires y otra en Tucumán, que se llamaban Pegamax y Concreto. Se fusionaron y ahí nació Weber en Argentina, una historia que ya tiene 15 años. Y en 2006 se incorporó Iggam, una marca de 75 años de trayectoria”.

Lucidez
Aquí se incorpora un cuestionamiento crítico: ¿en qué estrato deportivo de la Argentina se comprende la evolución social para luego advertir sus conclusiones y concebir, tras ellas, los principios de una gestión? Vale observar, entonces, cómo analiza Mariano. “Cuando se compró Iggam y se la fusionó con la estructura existente, teníamos una situación de fortaleza en términos del volumen que manejábamos, es decir un liderazgo relacionado con las toneladas producidas y las vendidas, pero nos faltaba alcanzar notoriedad. Entonces, decidimos construir nuestra identificación a través de la comunicación relacionada con el deporte y con las artes porque buscamos ser una marca que, más allá de cubrir los aspectos racionales, tenga un anclaje emocional en la gente. Desde esta idea, entendimos que el deporte y las artes, más el compromiso social vinculado a estas actividades, eran la mejor herramienta para construir marca debido a que estábamos demostrando los valores que teníamos nosotros como empresa”.

En la práctica, ¿cómo se relacionaron con el deporte?
Comenzamos haciendo tareas de esponsoreo tradicional en la Liga Nacional de Básquet, en el torneo de la URBA, en el campeonato de primera división de fútbol y en el vóley. Con una presencia que denominamos tangencial, participamos en la comunicación estática de esos deportes para después generar inserciones más profundas.
De interactuar con las disciplinas, comprendimos que el deporte nacional tenía una figuración mundial muy superior a su capacidad de gestión y a su infraestructura. La Argentina representa menos del uno por ciento de la población mundial y tiene, en los principales deportes de conjunto del mundo occidental, un posicionamiento muy importante. Es decir que la performance deportiva es muy superior a la que deviene de su potencial poblacional y económico. Para que esto se siguiera sosteniendo en el futuro, creímos que se debía avanzar en herramientas de gestión e infraestructura porque, de lo contrario, este era un fenómeno que no se iba a poder sostener con el tiempo.

Entonces, empezamos a estudiar al deporte como un sistema. Advertimos que durante muchos años este sistema funcionó bien, casi naturalmente, y que ahora había que darle una vuelta de rosca, básicamente apuntalando y complementando la acción de los clubes. Porque el deporte argentino está basado en los clubes mientras que en otros países tiene otras raíces. Por ejemplo, en los Estados Unidos es el sistema educativo el que soporta al deporte. Aquí son los clubes de la inmigración que se formaron a principios del siglo XX. Sobre esa matriz se desarrolló el deporte nacional.

Criterio
Otro hecho vital para la comprensión del trabajo de Weber en el deporte se desprende de un rico análisis social, de su tiempo y de su espacio histórico, que protagoniza Bó, en respuesta a los cuestionamientos anteriores. Veamos. “En la década del 90, hubo un cambio brutal de paradigma social y económico en la Argentina y el país pasó a pensarse más en términos individuales. ¿Qué hechos demuestran esta situación? Un ejemplo es el tema de la jubilación privada, ya que por primera vez pudo pensarse que, si una persona aportaba más dinero, recibiría más cuando se jubile. Y, por otro lado, surgió el tema de las autopistas. En nuestro país, hasta esa época, casi no existían y con su concreción generaron un modelo de desarrollo urbano de corte más norteamericano.
Es que la Argentina creció, desde el punto de vista urbano, siguiendo una matriz europea ya que sus centros cívicos se fundamentaron alrededor de los sistemas colectivos de transporte, de las estaciones de trenes. Luego se superpuso otra lógica porque las autopistas siguen las líneas férreas con diferencias de algunos metros. Y este es un sistema más individualista debido a que, por ejemplo, se debe tener un auto para moverse con mayor comodidad. Ahí, la pulsión económica positiva se movió de las cercanías de las vías férreas a las autopistas. Por lo tanto, las instituciones deportivas que prosperaron fueron las que estaban cerca de esas autopistas mientras el resto, en general, confirmó la pauperización de las instituciones históricas”.

Y eso trajo consecuencias…
Eso hizo que esos clubes perdieran asociados. Hasta esa época, las instituciones no tenían que ser muy eficientes en la gestión ni en la organización porque las masas societarias les permitían mantener los costos fijos, hacer algunas mejoras de infraestructura y, en algunos casos, sostener los deportes profesionales. Al perder esa condición, debilitaron su funcionalidad y muchos clubes quedaron al borde de la desaparición.
Ahora hay que pensar que los proyectos deportivos deben tener una lógica que los sustenten y poseer capacidades gerenciales. Para nosotros, el deporte tiene tres segmentos: uno es el alto rendimiento, otro es el club de barrio y, finalmente, está el deporte social. Cada segmento tiene una lógica y, detrás, un sistema de organización que los avala. Nuestro compromiso como empresa fue generar en cada uno de los tres segmentos, un caso de aplicación práctica. Y eso fue lo que hicimos.

¿Cuál fue el primer caso?
El de Pepe Sánchez con Bahía Básquet. Bahía Blanca es la ciudad del básquet, que tiene 300 mil habitantes y 21 clubes de esa disciplina. No debe haber proporción tan alta de jugadores federados en relación a la población total en ningún lugar del mundo. Aún, con todo esto, Bahía Blanca no podía sostener un proyecto en la Liga Nacional. Estaba a punto de colapsar el último de ellos, que fue el de Estudiantes. En ese contexto es cuando aparece Pepe, marcando que quería ser el gestor y la columna de la idea. Coincidimos en que Bahía Blanca debía tener un solo equipo en el alto rendimiento que representara a toda la ciudad. Y se logró. De hecho, la camiseta de Bahía Básquet lleva los 21 escudos de los clubes de la ciudad y el equipo entrena, rotativamente, en estas instituciones. Y ahora, se está trabajando en generar una identidad común por sobre la particularidad local. Este fue el primer aspecto del trabajo pero el más importante para que la idea tenga sustentabilidad a largo plazo.

¿Y el paso siguiente?
Consistió en desarrollar un sistema de gestión. Hasta ese momento, los clubes consumían un 100% de su presupuesto en jugadores y cuerpos técnicos. Nuevamente acordamos que eso no podía pasar del 70% pues tenía que existir un tramo del presupuesto destinado a la promoción, a la mejora y a la gestión del espectáculo, con un equipo profesional que formara parte de un todo. Luego, se hizo un manual de procedimiento y organigramas, por lo cual se pusieron en práctica todas las herramientas para manejar una organización que funcionara como una pequeña empresa.

Esto fue avanzando en el tiempo y, como solemos decir, se logró el objetivo invirtiendo las prioridades al poner estos aspectos por sobre los temas deportivos. Para hacerlo, se necesita la convicción de creer que este es el camino y un liderazgo fuerte y consustanciado con la idea, como fue el de Pepe Sánchez. Lo primero que se hacer es documentar esa visión, que implica llevar adelante un proyecto con determinadas características, que empiece por hacer lo importante y que entienda que lo deportivo llegará como consecuencia de consolidar primero los aspectos comentados.

Futuro
“La segunda instancia es ir a los clubes de barrio”, comenta Mariano. “Hace ocho años que estamos trabajando con un club de básquet de Morón, haciendo el mismo proceso. En este caso, ha sido mucho más complejo porque hablamos de una institución civil, sin fines de lucro, con Comisión Directiva, con política interna, donde hay que alinear visiones diferentes y consensuar un proyecto común, pero lo cierto es que el objetivo aquí también se logró. Lo más difícil de la tarea fue conseguir que el club renuncie a sostener el alto rendimiento para cumplir una función social distinta.

Vamos a formar ciudadanos y aquí el deporte es una excusa porque la competencia de equipo genera, en un partido, todas las situaciones que se van a desarrollar en la vida. Entonces, se les deben transmitir valores a los chicos en esas situaciones que, para ellos, son extremas. Por ejemplo, ir perdiendo, ser víctimas de una injusticia, de alguna agresión física. Hay que enseñar comportamientos y valores a través de experimentar esos episodios. Por eso el deporte es una excusa.

Una vez que el club de barrio cumple con todas esas lógicas, puede plantearse participar en una instancia competitiva superior. En ese caso, nuestra recomendación es que armen una estructura jurídica separada para sustentar esto y que, en caso de que ese proyecto presente algún problema, esto no ponga en riesgo la vida institucional, la economía y los activos del club”.

La Huella
“Otra de las decisiones que tomamos junto a Pepe Sánchez fue que el equipo de alto rendimiento bancara un proyecto de deporte social ligado al básquet en Bahía Blanca, así completábamos toda la pirámide porque si bien en los 21 clubes hay muchos chicos que practican la disciplina, había otros que no podían hacerlo.

Entonces, se armó una escuelita de básquet social mediante un acuerdo con la Municipalidad, en un barrio de la ciudad donde no había infraestructura deportiva. Ahora, allí se les otorga la posibilidad de practicar la disciplina a los pibes de la zona. Tenemos un proyecto desarrollado con todas las herramientas de gestión para llevarlo adelante y poder controlarlo y todo está a disposición de quien quiera comprender cómo se hace el trabajo para luego gestionar en el deporte con otro nivel de calidad”.

La precisión en el relato de Bó induce a concluir que la idea de Weber se transformó en la aplicación de un sistema racional para la administración del hecho deportivo, en una visión cuidada y geométrica de la sociedad en que se ejecuta el proyecto que hará factible una gestión eficaz. En consecuencia, no habrá administraciones deportivas sanas si no se interpretan a las sociedades que las contienen. La sorprendente ingeniería de Weber para facilitar la imposición de su marca, convirtió el concepto en un axioma.

Mariano finaliza. “A partir de todo esto, decidimos relacionarnos con distintos deportes, ya que tenemos la teoría y también la práctica aplicada. Así logramos aglutinar a 45 embajadores Weber, que son deportistas de trayectoria que comparten nuestros valores y a los cuales ayudaremos para que desarrollen proyectos similares a los detallados en sus disciplinas. Para Weber es un orgullo saber que nuestro apoyo marca una diferencia. Buscamos actividades donde nuestro trabajo pueda producir cambios sensibles, tangibles. Por eso, no hay ningún proyecto de estas características ligado al fútbol profesional, debido a que allí no marcaríamos ninguna diferencia por al movimiento económico y la dinámica particular que tiene ese deporte.

Titulamos a la idea “La Huella Weber” porque las cosas que hacemos dejan algo y ese algo se amplifica a través del boca a boca. Logramos hechos que nos permiten sentirnos bien como personas y que nos gusta hacer. La realidad es que todo este accionar, a través del tiempo y siendo consecuentes con la idea original, redundó en un reconocimiento de la marca que es muy importante. Y esto es objetivo y medible, pues hacemos análisis periódicos en los cuales hemos observado que todo marcha a un ritmo superior del que esperábamos”.